Za mnoge kompanije danas su „jedini problemi“ sledeći: da li stvaramo dovoljno posla, dobijamo li dovoljno zadataka i narudžbi, da li zarađujemo dovoljno novca kako bi biznis mogli voditi na razuman način? Gornja „zdrava“ linija pomaže u rešavanju većine ostalih izazova s kojima se kompanija suočava. Dakle, možemo zaključiti da je dobar prodavac najvažniji radnik u kompaniji.
Morate da se dobro pobrinite za svoje najvažnije zaposlenike. Kako to funkcioniše u praksi? Kada je prodavac izvanredan, komentar nadređenog je često poput ovog: „Dopustio sam Karen da deluje potpuno nezavisno – ona je tako kompetentna pa uopšte ne moram da se mešam u njene postupke“.
Pa, šta Karen misli o tome? Ima na umu barem dve stvari:
- Teško se borim s prodajom, a teška ekonomska situacija utiče na mene isto koliko i na sve ostale. Zapravo, moja prodaja može pasti srazmerno više nego prodaja mojih kolega jer je i moja početna tačka toliko veća. Borim se za svoje bonuse, ali čini se da ne dobijam veliku podršku iz kompanije.
- Koju dodatnu vrednost dobijam od svog nadređenog? Bez podrške, bez saveta, bez prisustva. On s daljine posmatra moje prodajne rezultate na svom računaru i govori mi šta sam prodala prošlog meseca (čega sam i sama veoma svesna). I dalje mogu biti najbolji prodavac u kompaniji, ali to me neće utešiti kada se moja zarada smanji, a izgleda da mog nadređenog za to uopšte nije briga.
Imam osećaj da najbolji ljudi iz prodaje često ne dobijaju pažnju koju bi trebali. Ili neko ne zna kako, ili se ne usuđuje, pružiti posebnu pažnju koju vrhunski prodavci treba i zaslužuju da imaju. Oni najbolji obično imaju najviše potencijala za dalji razvoj, ali šta kompanije rade? Neproporcionalno mnogo vremena se troši na nedovoljno dobre prodavce, a istovremeno se postavljaju uske granice (tight bonus ceilings) „kako bi se sprečilo da vrhunski igrači zarade previše“. Ljudi kažu da se mora biti jednak i pravedan, da se prema svima treba odnositi ravnomerno, da je najbolje fiksna zarada za sve prodavce, „sigurno da svi rade najbolje“. Ali da li ovakvo razmišljanje donosi najbolji rezultat za kompaniju? Da li je to način da se postigne maksimalan rezultat?
U Finskoj je hokej na ledu nacionalni sport. U toj vrhunskoj hokejaškoj ligi svi igrači dobijaju puno od „ledenog vremena“, puno odgovornosti, a razlike u platama nisu velike. Uporedite to s najboljim hokejaškim ligama na svetu, gde superzvezde igraju i zarađuju mnogo više od „stopala vojnika“. Razlike su prilično velike.
Na brojnim radionicama iz liderstva i menadžmenta od učesnika se traži da napišu dve izazovne liderske situacije sa kojima se susreću u stvarnom životu. I pogodite šta: otprilike 100% radova opisuje ulogu lidera kod loših prodavaca, a niko ne razmišlja o vrhunskim igračima jer njih „zapravo i ne trebate da vodite“ (ovaj komentar se uvek pojavi u diskusijama nakon toga).
Jack Welch, legendarni izvršni direktor GE, pokrenuo je zanimljiv aspekt liderstva – ideju koja nosi mnogo mudrosti, posebno u teškoj ekonomskoj situaciji. Welch je zamolio sve menadžere GE, pre početka sledećeg budžetskog perioda, da procene potencijal svih njihovih direktnih izveštaja (trenutni nivo performansi, buduće prognoze, mogućnosti rasta i sl.), te da imenuju najboljih 20% u koje nadređeni najviše veruje, a u vezi s nadolazećom godinom. Zadatak nadređenog je bio da se koncentriše na ovih 20% – ako je neko od ovih vrhunskih izvođača napustio kompaniju tokom naredne godine (iz bilo kog razloga), odmah je uticao na bonus nadređenog. Najvažniji zadatak nadređenog bio je da zadrži najbolje prodavce u kompaniji.
Zašto onda takav vrhunski prodavac odluči da ostane? Kada intervjuišete najbolje izvođače koji su napustili kompaniju, obično spominju jedan od dva razloga: način rada direktno nadređenog i/ ili nedostatak radnog morala u kompaniji. Profesionalno radno okruženje zadržaće one najbolje u kompaniji. On/ ona neće otići u lošije uslove, iako bi nova kompanija mogla ponuditi nešto veće prihode.
U današnje vreme profesionalno radno okruženje znači da je nemarnost neprihvatljiva. Vrhunskim izvođačima se pružaju sve mogućnosti za uspeh. U prodaji se velike i zanimljive mogućnosti nude prvo vrhunskim prodavcima, koji procenjuju sopstveno korišćenje vremena i mogućnost učešća. Tada se bira pravi tim koji će priliku pretvoriti u ponudu. U amaterskom okruženju te iste mogućnosti se pružaju i lošim i novim prodavcima, jer „vrhunski izvođači već rade dovoljno dobro, ali Pete trenutno nema dovoljno posla“. Da li su u vašoj kompaniji najzahtevniji i najznačajniji kupci u pravim rukama?
Svet se stalno menja. Kupovina se menja, a prodavci i načini prodaje (procesi, alati, itd.) treba da se stalno razvijaju. Ko treba da se obučava? Oni koji nisu tako dobri u prodaji ili najbolji? Imajte na umu da su najbolji prodavci ljudi s višegodišnjim iskustvom. Nije neobično da najbolji prodavaci imaju 50 i više godina. Ne možete ih staviti u školu, tako da se razvoj njih ne tiče. To se, uzgred, dešava i u praksi. Ali opet je u sport drugačije! Da li u Barseloni kažu: „Messi ne treba da učestvuje na našim treninzima. On je već dovoljno dobar. Neka vežba sam kod kuće, ako misli da mu treba nešto novo. „?
Ma, hajde! Sjajan način da izgubite sjajne prodavce jeste da ih ostavite izvan razvojnog procesa. A to se dešava, ako su razvojne mere usmerene samo na pogrešan kraj liste potencijala. Ponovo, pozivamo menadžere da dodaju stvarnu vrednost svojim najboljim prodavcima – koje radnje preduzimate kako bi vaši najbolji prodavci bili još bolji? Evo vašeg najvećeg izazova u upravljanju prodajom!
Molimo vas da nas kontaktirate, ako o ovome želite više razgovarati!
Milomir Ždrale
milomir.zdrale@mercuri.rs
